Die richtige Kultur für hybrides Arbeiten – Fünf Schritte für erfolgreiches New Work

3) Networking im Homeoffice ermöglichen und aktiv unterstützen

Eines der Hauptmerkmale einer starken Organisationskultur sind viele, reibungslos funktionierende menschliche Netzwerke innerhalb des Unternehmens. Ronald S. Burt erklärt das ausführlich in seinem Werk “In Brokerage and closure: An introduction to Social Capital”. Laut Burt haben Manager, die sich inmitten dieser Netzwerke befinden, eine größere Fähigkeit, sogenanntes soziales Kapital zu schaffen. Warum? Die Informationen fließen zu diesen Managern – und zwar über unterschiedliche Kanäle. Sie können so koordinieren, kooperieren und beraten. Und einen Informationsvorsprung für ihren Bereich und das gesamte Unternehmen bewirken.

Denn Manager, die mittendrin im Kommunikationsfluss sind, erfahren Positives und Schlechtes sofort. Sie haben mehr Klarheit und sind daher geschickter darin, Löcher im Netzwerk zu stopfen. In einer Welt, in der Organisationen, Märkte und die Gesellschaft herausfinden wollen, wie man soziales Kapital entwickeln kann, erzielen solche Führungskräfte einen Wettbewerbsvorteil.

Dies ist besonders wichtig für hybride Arbeitsmodelle, bei denen grundsätzlich die Gefahr besteht, dass zwei Organisationskulturen entstehen: eine mit starker persönlicher Zusammenarbeit und Interaktion und eine mit Mitarbeitenden, die sich fernab und isoliert fühlen oder nicht mehr in der Mitte des Unternehmens stehen und nur partiell oder gar nicht an Entscheidungsprozessen teilhaben. Letzteres kann das Zugehörigkeitsgefühl und das Arbeitsengagement deutlich beeinträchtigen.

Um eine positive Kultur in einem hybriden Arbeitsmodell aufrechtzuerhalten, müssen die Führungskräfte die Mitarbeiter abteilungsübergreifend zusammenbringen, funktionsübergreifende Lernmöglichkeiten anbieten und Zeit für virtuelle Kaffeekränzchen oder Networking-Gespräche mit Kollegen, auch über Fachabteilungen hinweg, schaffen. Das Stichwort hier lautet: Aufbau einer interaktiven Atmosphäre für die digitale Belegschaft.

4) Virtuelle Alternativen zu persönlichen Terminen

Vor der Pandemie boten Off-Site-Meetings außerhalb des Unternehmens die Möglichkeit, die Unternehmenskultur und die Bindungen zu stärken. Sie förderten Diskussionen, die im Büroalltag oft nicht stattfanden.

Eine virtuelle Alternative kann zwar nicht ganz mit einem aufwendigen persönlichen Treffen außerhalb des Büros mithalten, aber sie kann den Unternehmensspirit lebendig halten. Dazu braucht man gut ausgearbeitete Tagesordnungen, die alle Beteiligten mit einbeziehen. Der übergeordnete Gedanke sollte darin bestehen, das Engagement der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten und sie dabei zu unterstützen, ein produktives Ergebnis zu erzielen.

Ein einfaches Toolkit gewährleistet ein gewinnbringendes und effektives virtuelles Treffen als Remote-Offsite-Meeting. Der Schwerpunkt sollte auf interaktiven Sitzungen und Diskussionen statt auf Präsentationen liegen, wobei die Technologie effektiv eingesetzt werden kann, um die Beteiligung und das Engagement jedes Teilnehmers zu erhöhen. In Verbindung mit einem angemessenen Feedback-Mechanismus können solche virtuellen Besprechungen immer wieder kulturelle Innovationen zur Unterstützung des hybriden Arbeitsmodells hervorbringen.

5) Grenzen verschieben

Es war schon immer eine Herausforderung, die Arbeitskultur in Unternehmen zu stärken und aufrechtzuerhalten, aber mit hybriden Arbeitsmodellen hat sich diese Schwierigkeit noch vervielfacht. Denn eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte kann beim hybriden Arbeitsmodell darin bestehen, dass Innovationen auf individueller Ebene verloren gehen. Führungskräfte, die damit konfrontiert sind, müssen aktiv die Verantwortung für die Förderung einer Innovationskultur übernehmen. Das heißt, sie sollten Anreize schaffen, damit die Mitarbeiter auf ein bestimmtes Ziel hinarbeiten. Gleichzeitig müssen sie verstehen, welch wichtige Rolle die menschlichen Netzwerke für eine gute Unternehmenskultur und den Erfolg einer Organisation spielen.

Eine Organisation spiegelt wider, wie sich ihre Mitarbeiter fühlen – und umgekehrt. Im Rahmen des neuen Arbeitsmodells ist es deshalb wichtig, weiterhin über die hybride Arbeitskultur zu sprechen und darüber, wie Führungskräfte ihre Teams dabei unterstützen können, Begrenzungen zu überschreiten. Denn heute besteht mehr denn je ein positiver Zusammenhang zwischen der Stimmung der Mitarbeitenden und dem Wachstum eines Unternehmens.

Die Umsetzung sinnvoller Managementpraktiken und die Nutzung von Mitarbeiternetzwerken sind in Zukunft die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale, um eine gesunde Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten. Jetzt bietet sich die seltene Gelegenheit, die Zukunft der Arbeitsplätze und der Arbeit insgesamt neu zu definieren.