Die Zukunft der Arbeit ist hybrid

Autorin/Redakteur: Susanne Bender, Division Vice President Sales Germany & Poland bei ADP/gg

Angesichts rekordverdächtiger freiwilliger Kündigungsraten und eines Überangebots an Arbeitsplätzen stehen Führungskräfte vor besonderen Herausforderungen. Unternehmen arbeiten gleichzeitig daran, das Engagement ihrer Belegschaft zu erhöhen und Talente zu binden, während sie sich bemühen, Kandidaten zu gewinnen und offene Stellen zu besetzen – und das alles in einem sich dramatisch verändernden Talentmarkt.

Bild: ADP

Als noch alle im selben Büro tätig waren, war Anwesenheit gleich Arbeit. „Face Time” wurde oft mit dem Begriff der Produktivität in Verbindung gebracht – unabhängig davon, wie subjektiv oder unbewiesen dies auch sein mochte. Die Zunahme von Hybridarbeit bedeutet jedoch, dass Firmen neue Wege finden müssen, um mit Beschäftigten und Arbeitssuchenden gleichermaßen zu interagieren. Die Einführung des richtigen hybriden Arbeitsmodells und die Förderung von Veränderungen – um das Beste aus den neuen Arbeitsmethoden herauszuholen – sind wichtige Schritte.

Engagement und Bindung der Arbeitskräfte im hybriden Kontext

Die Herausforderungen des Home Offices sind sehr real, und ihre Auswirkungen betreffen zahlreiche Branchen. So hat das ADP Research Institute vor kurzem herausgefunden, dass sich Fernmitarbeiterinnen und -mitarbeiter weniger mit ihren Teammitgliedern verbunden fühlen als diejenigen, die im Büro arbeiten. Darüber hinaus geben Remote-Mitarbeiterinnen und -mitarbeiter an, dass Kommunikation und Meetings einen größeren Teil ihrer Arbeitszeit in Anspruch nehmen (25 Prozent gegenüber 15 Prozent). Diese Ungleichheiten sind ein weiterer Grund, ihnen mehr Flexibilität zu bieten, was mit hybriden Arbeitsmodellen sehr gut möglich ist.

Neue Sichtbarkeit und wandelnde Definition von Leistung

Hybride Arbeitsmodelle bedeuten, dass sich Führungskräfte nicht mehr auf die physische Anwesenheit als Maßstab für die Leistung der Arbeitskräfte verlassen können, und es bedarf größerer Anstrengungen, damit sich Fernmitarbeiterinnen und -mitarbeiter verbunden und engagiert fühlen. Die Definition der Sichtbarkeit von der Belegschaft muss sich weiterentwickeln, und Führungskräfte sollten das Vertrauen in ihre Beziehungen zu ihren Teammitgliedern in den Vordergrund stellen.

Vertrauen beruht auf Gegenseitigkeit. Die Anerkennung einer Person auf der Grundlage ihrer Beiträge und nicht der Zeit, die sie im Büro verbringt, ist ein guter Ausgangspunkt für den Aufbau gegenseitigen Vertrauens. Dies ist die Basis für ein sinnvolles Engagement. Es ist notwendig, anderen aktiv zuzuhören, ohne sich von anderen Aufgaben ablenken zu lassen – neugierig auf Menschen zu sein, die anders sind als man selbst. Wenn Arbeitskräfte „gesehen werden“, sind sie eher bereit, einen sinnvollen Beitrag zu leisten.

In einer Fernarbeitskonstellation ist „gesehen werden” weniger wörtlich zu nehmen. Der persönliche Kontakt im Büro oder der visuelle Kontakt durch tägliche Videokonferenzen ist nicht mehr erforderlich, um die Arbeitskräfte im Auge zu behalten oder ihnen Unterstützung zu zeigen. Jedes hybride Arbeitsmodell sollte einen Plan für die kontinuierliche persönliche und berufliche Entwicklung umfassen, und die heutigen Tools unterstützen diese Ziele mehr denn je.