DevOps: Warum ganzheitliches Denken für die Wertschöpfung so wichtig ist

Autorin: Hope Lynch, Senior Director, Platform bei Cloudbees/gg

Obwohl DevOps in den letzten Jahren große Fortschritte gemacht hat, besteht ein gewisses Risiko, dass Unternehmen „DevOps“ zu einem Selbstzweck machen, anstatt ein Mittel zum Zweck zu sein – eine Methodik, die es Unternehmen ermöglicht, die gewünschten Ergebnisse durch die Verbindung von Tools, Menschen und Prozessen zu erzielen. Darüber hinaus kann der Tooling-Aspekt so sehr in den Vordergrund rücken, dass andere Aspekte vernachlässigt werden. Dies enthält den Unterschied, der durch die Implementierung neuer Tools entsteht, sowie die Auswirkungen, die sie auf das Wachstum des Unternehmens und die Kundenerfahrung haben. Um ein solides Verständnis des Mehrwerts einer neuen Software und neuer Funktionen zu erhalten, ist es wichtig, sich auf den auf die Gesamtheit aller für die Produktion beziehungsweise für die Herstellung einer Dienstleistung notwendigen Geschäftsprozesse zu konzentrieren – den Value Stream.

Das Verinnerlichen dieses ganzheitlichen Prinzips ist letztlich die Zukunft von DevOps, und zwar aus den folgenden Gründen:

1. DevOps ist nicht nur Pipelines und Automatisierung.

Viele Menschen sehen DevOps nur als CI/CD-Pipelines und Automatisierung. Das ist zwar nicht völlig falsch, kann aber etwas irreführend sein, denn DevOps ist weit mehr als das. Eine Tunnelblickperspektive, die sich nur auf die Automatisierung konzentriert, führt dazu, dass man die Stellen jenseits von Codierung und Bereitstellung aus den Augen verliert, an denen der Wert gemessen werden muss oder die Wertschöpfung nicht funktioniert. Um die verschiedenen Elemente der Software-Lieferkette besser zu koordinieren und den Fluss zu verbessern, muss DevOps als Teil eines größeren Prozesses betrachtet werden. Andernfalls könnte DevOps selbst zu einem Silo verkommen, dabei entstand der DevOps-Ansatz, um Silos zu beseitigen.

2. Transparenz ist der Schlüssel zur Identifizierung von Problemen und zur Konsensbildung.

Die Implementierung des „Value Stream Mapping“ stellt eine einfache Möglichkeit dar, ein Problem aus der Vogelperspektive zu betrachten. Angenommen, es gibt einen Engpass in der Bereitstellung, dann nennt ein achtköpfiges Team acht verschiedene Gründe hierfür. Die Analyse des Wertschöpfungsprozesses hilft dann bei der Fehlersuche und bei der Ermittlung der Grundursache für diesen Engpass. Eine Art Landkarte, die diesen Prozess visualisiert und damit das Problem mit Blick auf das große Ganze untersucht, kann aufzeigen, wo die Herausforderung wirklich liegt, Zeit sparen und eine bessere Zusammenarbeit im Team fördern. Gemeinsam mit Interessenvertretern aus dem gesamten Unternehmen werden dann alle mithilfe des Mappings auf den gleichen Stand gebracht. Zugleich bietet es die Möglichkeit, sich abzustimmen und bessere Lösungen zu finden, da verschiedene Teams eine gemeinsame Sichtweise haben und das gleiche Problem sehen. 

3. Metriken + Wertstromdenken.

Metriken und Wertstrom-Mapping gehen Hand in Hand. Die gute Nachricht dabei ist, dass Metriken nicht aufwendig sein müssen – wichtig ist, was gemessen wird und wie.

Bei der Frage, was genau gemessen werden soll, muss über CI/CD hinausgeschaut werden. Daher lohnt es sich, DevOps-Research-and-Assessments-Metriken (DORA-Metriken) zu verwenden:

• Häufigkeit der Bereitstellung
• mittlere Vorlaufzeit für Änderungen
• mittlere Zeit bis zur Wiederherstellung
• und Fehlerrate bei Änderungen.

Diese vier Metriken zeigen, wo im Prozess zusätzliche Aufmerksamkeit erforderlich ist. Ein Ansatz, der die ganzheitliche Wertschöpfung berücksichtigt, fügt diese evidenzbasierten Metriken in einen Rahmen ein, um zu bestimmen, wie die Parameter zu verbessern sind. Es ist jedoch erwähnenswert, dass die DORA-Kennzahlen ein guter Anfang sind, aber Unternehmen sollten darauf mit KPIs und Kennzahlen aufbauen, die für sie von Bedeutung sind.

Anhand eines Beispiels lässt sich am besten veranschaulichen, wie Wertstromdenken sowie Messung zusammenwirken und eine große Wirkung erzielen können: Ein Unternehmen wollte eine automatisierte Bereitstellung einführen und wusste, dass sie einen Engpass hatte, den es vorher beseitigen musste. Bevor die Arbeit aufgenommen werden konnte, wurde der Schöpfungsprozess mithilfe des Value Stream Managements nachskizziert und nicht nur ein Engpass, sondern sogar zwei entdeckt, die beide außerhalb der automatisierten Bereitstellung lagen. Die wirklichen Engpässe lagen in der Erstellung der Umgebung und den Abnahmetests, die Stunden länger dauerten als die 15 Minuten, die für die Bereitstellung des Artefakts benötigt wurden. Das Erstellen eines Prozessdiagramms, der sogenannten „Wertstromkarte”, kann dem Kunden Millionen von Dollar ersparen, die für die „Lösung“ eines Problems verschwendet worden wären, das gar nicht vorhanden war.