{"id":23161,"date":"2023-04-12T11:29:00","date_gmt":"2023-04-12T09:29:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sysbus.eu\/?p=23161"},"modified":"2023-04-14T09:47:42","modified_gmt":"2023-04-14T07:47:42","slug":"worauf-es-beim-it-insourcing-ankommt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sysbus.eu\/?p=23161","title":{"rendered":"Worauf es beim IT-Insourcing ankommt"},"content":{"rendered":"\n

Autor\/Redakteur: Maximilian Hille, Head of Consulting bei Cloudflight<\/a>\/gg<\/p>\n\n\n\n

Mehr Kontrolle \u00fcber die eigene IT \u2013 dieser Wunsch wird in immer mehr Unternehmen deutlich. In der Konsequenz sollen wieder mehr Verantwortlichkeiten und Aufgaben intern abgebildet werden. Ist der IT-Dienstleister damit raus? Ganz und gar nicht, denn in der Realit\u00e4t kollidiert die Erwartung des Managements mit den internen Ressourcen und F\u00e4higkeiten \u2013 sei es nun bei der Entwicklungsgeschwindigkeit oder dem Technologie-Stack. Damit IT-Insourcing dennoch zum Erfolg wird, m\u00fcssen Unternehmen die Beziehung zu ihren IT-Partnern \u00fcberdenken und neue Priorit\u00e4ten setzen.<\/p>\n\n\n\n

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Bild: Cloudflight<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n\n\n\n\n

Unternehmen sind heute mehr denn je dem Digitalisierungsdruck ausgesetzt und m\u00fcssen digitale Wertsch\u00f6pfungsketten aufbauen, um das Wachstum zu sichern. Gleichzeitig sind sie bestrebt, technische Schulden abzubauen und die IT-Modernisierung beziehungsweise den Weg in die Cloud voranzutreiben. Um beidem gerecht zu werden, setzte man in der Vergangenheit jahrelang konsequent auf das IT-Outsourcing. Heute werden Praktiken im Umgang mit der IT jedoch infrage gestellt. Eine schmerzliche Erkenntnis dabei: In vielen F\u00e4llen war man beim Thema IT-Outsourcing \u00fcber das Ziel hinausgeschossen. Technologiekompetenz und die Kontrolle der eigenen Infrastruktur sowie der Anwendungsentwicklung wurden weitestgehend an externe Dienstleister ausgelagert. Zum einen geschah dies, um Kosten f\u00fcr die IT zu reduzieren, und zum anderen, weil die IT in den vergangenen zwei Dekaden zu wenig als \u201cstrategisch relevant\u201d angesehen wurde. Daher stellte auch niemand infrage, was der beauftragte Dienstleister genau tut \u2013 ganz davon abgesehen, dass im eigenen Unternehmen kaum die entsprechende Fachexpertise vorhanden war, um die Leistung auch fundiert bewerten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Nun wendet sich das Blatt und der Ruf nach mehr Kontrolle sowie einer st\u00e4rkeren und vor allem nachhaltigen eigenen IT wird laut. Full Outsourcing ist damit in weiten Teilen Geschichte. Doch der Weg in Richtung Insourcing ist mitunter beschwerlich und erfordert gerade im Mittelstand oft Partner, die das Unternehmen an die Hand nehmen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Entwicklungsgeschwindigkeit als Performance-Indikator<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Interne IT-Kompetenz im Zuge des Insourcings aufzubauen, ist ein hehres Ziel. Doch woran macht man fest, inwiefern diese Bestrebung Fr\u00fcchte tr\u00e4gt? Ein Faktor, der dabei herangezogen werden kann, ist die Geschwindigkeit, mit der neue digitale Produkte und Services entwickelt werden k\u00f6nnen. Sprich, wie viele Tickets beziehungsweise Tasks lassen sich innerhalb einer Zeiteinheit abarbeiten? Etwas weiter gefasst kann Entwicklungsgeschwindigkeit aber auch bedeuten, den zeitlichen Aufwand zu erfassen, der n\u00f6tig ist, um die IT-Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter:innen aufzubauen: Wie lange dauert es, bis eine Person selbstst\u00e4ndig an Projekten mitentwickeln und Aufgaben \u00fcbernehmen kann?<\/p>\n\n\n\n

Dieser Punkt sollte keinesfalls untersch\u00e4tzt werden, denn Entwicklungsgeschwindigkeit scheitert oft auch daran, dass keine Entscheidungen getroffen werden k\u00f6nnen. Fehlt die technische Expertise, um die strategischen Schritte f\u00fcr die IT vorzugeben, k\u00f6nnen weder interne Teams noch der Dienstleister produktiv arbeiten.<\/p>\n\n\n\n

Stolpersteine beim Insourcing<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Zudem gilt es, sich vorab der Risiken des Insourcings bewusst zu machen. Zu den h\u00e4ufigsten Fehlern geh\u00f6ren:<\/p>\n\n\n\n

Erwartungen hinsichtlich der Kosten:<\/strong> Insourcing ist nicht per se eine Kostenersparnis. Gerade am Anfang des Prozesses steigen die Kosten zun\u00e4chst, denn zum einen muss der Dienstleister auf dem gleichen Budgetniveau gehalten werden, um weiterhin die Entwicklungsgeschwindigkeit hochzuhalten, und zum anderen wird in die internen Ressourcen investiert. Erst mittel- beziehungsweise langfristig sind Unternehmen in der Lage, ihre Budgets zu optimieren. Wenn die internen Teams das Fundament der IT im Griff haben und ohne die Hilfe des IT-Dienstleisters agieren k\u00f6nnen, ist dieser frei f\u00fcr Value-Creation-Aufgaben, sprich h\u00f6herwertige Tasks, die spezifische Expertise erfordern \u2013 sei es nun im Bereich Advanced AI oder bei komplexen Cloud-Plattform-Architekturen.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Mit Technologie allein ist es nicht getan: <\/strong>In der Regel scheitert Insourcing schlussendlich nicht an den technischen F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter:innen. Was jedoch oft zum Problem wird, ist die Tatsache, dass Insourcing mit einem Umdenken im Unternehmen einhergehen muss, und das auf allen Ebenen. Das beste Beispiel hierf\u00fcr ist die Cloud-Transformation von Unternehmen. Nehmen wir an, das Unternehmen hat eine Applikation On-Premises entwickelt und betreibt diese lokal. Die Funktionalit\u00e4t ist bekannt und der Betrieb l\u00e4uft stabil. Wenn jetzt der Gang in die Cloud ausgerufen wird, st\u00f6\u00dft dies oft auf Widerstand, denn die damit einhergehenden Unwegsamkeiten k\u00f6nnen den Prozess blockieren. Ohne Offenheit und Dialog scheitert die Initiative. Daher sollte das Management, welches oftmals der Initiator der Insourcing-Bestrebungen ist, den begleitenden Change-Prozess ernst nehmen und sich darauf einlassen. Auch hier kann der Dienstleister hinzugezogen werden, der mit Best Practices f\u00fcr Changemanagement und Aufkl\u00e4rungsarbeit die Mitarbeiter:innen abholen kann.<\/p>\n\n\n\n

Verantwortlichkeiten sauber trennen:<\/strong> Kontrolle ist mitunter die Hauptmotivation f\u00fcr Insourcing. Doch oftmals werden hier mehrere Aspekte in einen Topf geworfen, was dazu f\u00fchrt, dass Ressourcen ineffizient genutzt werden, was dem Teilziel \u201cKostenersparnis\u201d entgegenl\u00e4uft. Die Frage muss also lauten: Was z\u00e4hle ich zum technischen Betrieb, was f\u00e4llt unter die Wartung (Bug Fixing) und wo grenze ich den Bereich Weiterentwicklung des Produkts ab. Im n\u00e4chsten Schritt sollte der Dienstleister hinsichtlich des angebotenen Scopes kritisch \u00fcberpr\u00fcft werden: Nicht jeder Partner bildet den kompletten Zyklus eine Applikation (sprich Plan-Build-Run) ab. Im Mittelstand, der sich \u00fcber die Kundenn\u00e4he und die N\u00e4he zu seinem Produkt vom Wettbewerb differenzieren muss, kann es durchaus sinnvoll sein, das Produkt initial zusammen mit dem IT-Partner zu entwickeln, und ihm dann den Betrieb zu \u00fcbergeben, w\u00e4hrend man sich intern auf die Weiterentwicklung fokussiert. Gleichzeitig muss aber auch das Thema SLAs thematisiert werden: Leistungsbeziehungen sollten sowohl mit dem Dienstleister als auch mit der internen IT-Abteilung definiert werden. Andernfalls steigt das Risiko der Qualit\u00e4tsminderung.<\/p>\n\n\n\n

Projekte mit strategischer Relevanz gemeinsam angehen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Insourcing erfolgt nicht von einem Tag auf den anderen und es sollte klar geworden sein, dass beim Entscheidungsprozess einige Risiken zu ber\u00fccksichtigen sind. Damit Entwicklungsgeschwindigkeit, Wissenstransfer beziehungsweise -aufbau und die Fokussierung unter einen Hut gebracht werden k\u00f6nnen, empfiehlt es sich, gemeinsam mit einem Dienstleister in den Prozess zu starten. Dadurch hat das Unternehmen nicht nur den Blick von au\u00dfen auf Prozesse und Strukturen, sondern kann Hand in Hand mit dem Partner die unternehmenskritischen Projekte angehen, ohne dass die Geschwindigkeit leidet. Ein vielversprechender Ansatz ist hier der Einsatz von \u201cMixed Teams\u201d, also der Zusammenarbeit von internen Mitarbeiter:innen und dem Dienstleister. Beide arbeiten hier mit dem gleichen Backlog und der Dienstleister \u201clernt an\u201d. Gerade Projekte mit strategischer Relevanz bieten sich hierf\u00fcr an, denn was den internen Mitarbeiter:innen an technischer Expertise fehlt, k\u00f6nnen sie zum Start durch das Wissen um die Kunden- und Marktanforderung ausgleichen. Auch wenn durch dieses Vorgehen zun\u00e4chst Redundanzen entstehen, so sollte es als Investment gesehen und die vermeintliche Ineffizienz in Kauf genommen werden. Denn zum einen ist dieser Zeitraum planbar und zum anderen werden dadurch Synergieeffekte sichtbar, die auch f\u00fcr die langfristige Zusammenarbeit von Vorteil sind.<\/p>\n\n\n\n

Fazit: Backsourcing mit Strategie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr eine zukunftsorientierte IT-Sourcing-Strategie ist es weiterhin unerl\u00e4sslich, auf spezialisierte Dienstleister zu setzen. Diese helfen nicht nur dabei, die Entwicklungsgeschwindigkeit hochzuhalten, sondern sie k\u00f6nnen auch Schl\u00fcsselpositionen st\u00e4rken und f\u00fcr einen reibungslosen Wissenstransfer sorgen. Entscheidend f\u00fcr die erfolgreiche Zusammenarbeit ist aber die Transparenz des Dienstleisters. Ist das Wissensfundament intern aufgebaut, kann dieses entsprechend eingefordert und auch richtig bewertet werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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