Worauf es beim IT-Insourcing ankommt
Mit Technologie allein ist es nicht getan: In der Regel scheitert Insourcing schlussendlich nicht an den technischen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen. Was jedoch oft zum Problem wird, ist die Tatsache, dass Insourcing mit einem Umdenken im Unternehmen einhergehen muss, und das auf allen Ebenen. Das beste Beispiel hierfür ist die Cloud-Transformation von Unternehmen. Nehmen wir an, das Unternehmen hat eine Applikation On-Premises entwickelt und betreibt diese lokal. Die Funktionalität ist bekannt und der Betrieb läuft stabil. Wenn jetzt der Gang in die Cloud ausgerufen wird, stößt dies oft auf Widerstand, denn die damit einhergehenden Unwegsamkeiten können den Prozess blockieren. Ohne Offenheit und Dialog scheitert die Initiative. Daher sollte das Management, welches oftmals der Initiator der Insourcing-Bestrebungen ist, den begleitenden Change-Prozess ernst nehmen und sich darauf einlassen. Auch hier kann der Dienstleister hinzugezogen werden, der mit Best Practices für Changemanagement und Aufklärungsarbeit die Mitarbeiter:innen abholen kann.
Verantwortlichkeiten sauber trennen: Kontrolle ist mitunter die Hauptmotivation für Insourcing. Doch oftmals werden hier mehrere Aspekte in einen Topf geworfen, was dazu führt, dass Ressourcen ineffizient genutzt werden, was dem Teilziel “Kostenersparnis” entgegenläuft. Die Frage muss also lauten: Was zähle ich zum technischen Betrieb, was fällt unter die Wartung (Bug Fixing) und wo grenze ich den Bereich Weiterentwicklung des Produkts ab. Im nächsten Schritt sollte der Dienstleister hinsichtlich des angebotenen Scopes kritisch überprüft werden: Nicht jeder Partner bildet den kompletten Zyklus eine Applikation (sprich Plan-Build-Run) ab. Im Mittelstand, der sich über die Kundennähe und die Nähe zu seinem Produkt vom Wettbewerb differenzieren muss, kann es durchaus sinnvoll sein, das Produkt initial zusammen mit dem IT-Partner zu entwickeln, und ihm dann den Betrieb zu übergeben, während man sich intern auf die Weiterentwicklung fokussiert. Gleichzeitig muss aber auch das Thema SLAs thematisiert werden: Leistungsbeziehungen sollten sowohl mit dem Dienstleister als auch mit der internen IT-Abteilung definiert werden. Andernfalls steigt das Risiko der Qualitätsminderung.
Projekte mit strategischer Relevanz gemeinsam angehen
Insourcing erfolgt nicht von einem Tag auf den anderen und es sollte klar geworden sein, dass beim Entscheidungsprozess einige Risiken zu berücksichtigen sind. Damit Entwicklungsgeschwindigkeit, Wissenstransfer beziehungsweise -aufbau und die Fokussierung unter einen Hut gebracht werden können, empfiehlt es sich, gemeinsam mit einem Dienstleister in den Prozess zu starten. Dadurch hat das Unternehmen nicht nur den Blick von außen auf Prozesse und Strukturen, sondern kann Hand in Hand mit dem Partner die unternehmenskritischen Projekte angehen, ohne dass die Geschwindigkeit leidet. Ein vielversprechender Ansatz ist hier der Einsatz von “Mixed Teams”, also der Zusammenarbeit von internen Mitarbeiter:innen und dem Dienstleister. Beide arbeiten hier mit dem gleichen Backlog und der Dienstleister “lernt an”. Gerade Projekte mit strategischer Relevanz bieten sich hierfür an, denn was den internen Mitarbeiter:innen an technischer Expertise fehlt, können sie zum Start durch das Wissen um die Kunden- und Marktanforderung ausgleichen. Auch wenn durch dieses Vorgehen zunächst Redundanzen entstehen, so sollte es als Investment gesehen und die vermeintliche Ineffizienz in Kauf genommen werden. Denn zum einen ist dieser Zeitraum planbar und zum anderen werden dadurch Synergieeffekte sichtbar, die auch für die langfristige Zusammenarbeit von Vorteil sind.
Fazit: Backsourcing mit Strategie
Für eine zukunftsorientierte IT-Sourcing-Strategie ist es weiterhin unerlässlich, auf spezialisierte Dienstleister zu setzen. Diese helfen nicht nur dabei, die Entwicklungsgeschwindigkeit hochzuhalten, sondern sie können auch Schlüsselpositionen stärken und für einen reibungslosen Wissenstransfer sorgen. Entscheidend für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist aber die Transparenz des Dienstleisters. Ist das Wissensfundament intern aufgebaut, kann dieses entsprechend eingefordert und auch richtig bewertet werden.
